現在買東西真的是太方便了，而且每個商城都有很多優惠
因為物流的進步以及無遠弗屆網路商城，在這個特殊時期，不出門也是顧慮到自身安全
無論是生活上用的，還是比較高單價的3c產品，目前在網路上選購比較多，真的是非常方便啊
科技始終來自於惰性真的沒錯，這就是懶人經濟啊!!!!(好像哪裡怪怪的)
【CUISIPRO】不鏽鋼攪拌打蛋器(小23.5cm)是我在網路上閒逛時，猛然看到的產品，而且這產品其實我在很多評論網站觀察很久了
以實用性，價格，網路開箱文，臉書還有Dcard的相關資料來判定，推薦的人真的不少
而且當時的入手價跟現在比，現在入手才真正賺到，實際到貨後，也是非常的符合我的需求~~~
最近家人也是很需要這個【CUISIPRO】不鏽鋼攪拌打蛋器(小23.5cm)，不枉費做了好幾天功課，好險沒出槌
現在終於等到最佳購買時機，不然等下次折扣，不知道等到甚麼時候
所以我個人對【CUISIPRO】不鏽鋼攪拌打蛋器(小23.5cm)的評比如下
外觀質感：★★★★
使用爽度：★★★★☆
性能價格：★★★★☆
詳細介紹如下~參考一下吧
完整產品說明
【CUISIPRO】不鏽鋼攪拌打蛋器(小23.5cm)
來自加拿大的專業餐廚品牌 CUISIPRO，為追求品味的料理達人設計出一系列卓越的廚房用品；簡化了繁複的烹調過程卻也提昇了料理樂趣。
用途廣泛的直型打蛋器，烘焙時可充分打發鮮奶油、蛋液，或料理時拌勻碗內蔥花、蒜末醬料等。鋼條圓潤偏硬，可稍微施力分離奶油、巧克力塊再作攪打。可吊掛收納省空間。
注意事項：
1. 本商品一件入。
2. 適用洗碗機並保持乾燥。
品牌名稱
材質
- 不鏽鋼
商品規格
- 品牌：加拿大 CUISIPRO
材質：304 不鏽鋼
尺寸：平放時 (含掛勾) 長 23.5 x 寬 4.5 x 高 4.5 cm、鋼條區直徑 4.5 x 長 11.7 cm
重量：95 g
產地：中國
備註：進口商品無維修服務；商品尺寸可能因人工測量而略有誤差
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熱點新知搶先報
樂高一詞來源於丹麥語「LEg GOdt」，意為玩得快樂，於1932年在丹麥成立。 木匠奧勒·克里斯蒂安森大概不會想到自己的小工廠會在88年之後風靡全球，他的後人也由此開創了一個龐大的玩具帝國。 截止2018年年底，樂高集團(Lego Group)的市值為75.7億美元，是迄今為止全球市值最高的玩具品牌。在福布斯發布的《2019年全球最佳聲譽企業榜》中，樂高僅排在勞力士之後，超過迪士尼、微軟、谷歌等品牌，位居第二。 2020年3月4日，樂高集團公布其2019年的財報，全年收入較2018年增長6%，達到385億丹麥克朗（約合人民幣400億元），同比增長6%。其中，在中國市場的零售額獲得兩位數增長，超過美洲和西歐。 ... 回顧這個玩具巨頭的創業史，大致可以分為3個階段： 1932年-1994年是樂高的崛起時期，在這個時期樂高發展成為全球極具影響力的玩具品牌； 1995年-2004年樂高由盛轉衰，一度面臨破產危機； 2005年--至今則是樂高的轉折和重生時期； 那麼樂高是為什麼會由盛轉衰，甚至瀕臨破產？樂高又是如何逆境重生，重新走回巔峰的呢？ 盛世下的危機 ... 樂高一度走在快車道上。 從20世紀70年代末開始，樂高進入了長達15年的發展黃金期，公司營收從1978年的1.42億美元飆升到1993年的12億美元。1990年，樂高躋身全球十大玩具廠商之列。1991年，樂高銷售額增加18%，而同期整個行業只增長4%；1992年，樂高控制了80%建築型玩具市場。20世紀90年代中期，樂高在全球有45家分公司，多達9000員工。 然而表面的風光之下，危機已經暗潮湧動。 首先，1988年樂高自鎖積木的專利到期。這就意味著越來越多積木廠家可以生產類似樂高的積木，或是和樂高兼容的積木。「眾多突然崛起的低成本競爭者（比如加拿大的美家寶、波蘭的Cobi SA玩具品牌、中國的牛津積木等）生產的能夠融入樂高套裝的便宜積木席捲了市場。」 其次，新的娛樂方式衝擊傳統積木市場。電視電影、電子遊戲等全新的娛樂方式開始分割兒童們的時間，大量消費者被新娛樂方式搶走。 1998年樂高出現了第一次虧損，虧損4780萬美元，解僱近1000人。 而這只是危機的開始，樂高把自己推向了更嚴重的危機。 第一次自救：至暗時刻的到來 ... 樂高管理層看到了危機，也展開了自救。 為了應對危機和挑戰，當時樂高CEO凱末爾和營運長保爾·布拉格曼展開了一系列大刀破斧的「創新改革」。他們的核心理念是「讓樂高成為人們最喜愛的品牌，忘掉「過時」的積木。」 為了實現這一目標，樂高推出了7項舉措，「吸納不同文化背景的創新人才、駛向藍海市場、以客戶為中心、實踐破壞性創新、培養開放式創新、探索全方位創新、創建新型企業文化」 94-98年之間，樂高平均每年推出5個新的主題套裝。新產品的數量很快增加到原有產品的3倍。這些新產品還沒有在市場站穩腳跟，樂高更新的產品又上市了。而為了生產這些新產品，樂高花費巨資引進了昂貴的生產線，從全球各地引進創新人才，包括在米蘭開設設計師辦公室等。 此外，樂高還大張旗鼓地進入電影、遊戲等數字娛樂領域，在全球各地建設樂高主題公園，大力發展樂高教育。 然而這些被寄予厚望的措施卻並沒有帶來樂高期望的效果。樂高產品的銷量只增長了4%，而整個樂高陷入了巨額的虧損之中。 2003年，公司銷售額從前一年的101億丹麥克朗驟降到72億丹麥克朗，虧損9億丹麥克朗；2004年，樂高的虧損擴大到19億丹麥克朗。2003年2月，大型零售商擠壓大量庫存，折扣店的樂高存貨增長40%，超過安全庫存2倍。2004年，樂高出現史無前例的巨額虧損，負債近10億美元，銷售額在短短兩年內下降了40%。 樂高引來了自己的「至暗時刻」。 樂高這些創新舉措看上去沒什麼毛病，那為什麼會沒有帶來預期的效果呢？ 比如新的公仔傑克斯通，希望由此抓住更多原先不玩建築類玩具的孩子們。實際上，傑克斯通卻是一個個實實在在的滑鐵盧。 傑克斯通是一個完全虛構的玩具英雄，沒有真實的歷史背景做支撐。孩子們並不關心他究竟是誰。另外傑克斯通的玩具零件開發生產成本高昂，難以盈利。這款新的產品還疏遠了樂高的核心粉絲。對於核心粉絲來說，沒有「搭建的樂趣和創造的自豪」，嚴重偏離經典樂高遊戲體驗，沒有了開發，想像力和創造力。僅僅上市一年，最終慘澹的銷售讓樂高最終下線了這個系列產品。他也成為樂高偏離自身產品基本原則——開發、想像力、創造力的典型案例。 1995年，樂高實施了的「達爾文」計劃，旨在將樂高積木轉化為數字積木，則是另一個典型的失敗案例。 達爾文計劃本身來說並沒有太大的問題，樂高展現了他們對未來的想像和野心。達爾文計劃也一度取得了不錯的成績。1997年發布的樂高島軟體在全球銷售量超過700萬，98年樂高島還贏得了美國互動成就獎（遊戲界的奧斯卡）「最佳家庭遊戲獎」。但樂高還是1999年結束了「達爾文計劃」。 究其原因，想做的事情太多了，試圖為所有人做所有的事。達爾文項目組雖然獲得特殊待遇，但從來沒有從公司獲得清晰的方向感、項目正確發展的建議，導致缺乏監管和反饋機制。 在藍海市場的探索上，樂高開設電影工作室，在韓國開始進140個線下樂高教育中心。挖掘新的市場沒有錯，但樂高急功近利。打亂應有的節奏，電影工作室在2002年下線，近4分之一的樂高教育中心沒有盈利，最終也在2004年被關閉。 實際上樂高的癥結在於整體戰略實際上沒有大的問題，樂高同時過多領域擴張，失去了焦點和原則。創新的產品和舉措很多，但這些創新從來沒有贏利。公司鬆散的管理沒有給創新設定合理的界限，外部引進的人才無法融入樂高的體系和文化之中。 第二次自救：涅槃重生 ... 2004年，樂高到了谷底。 這一年，新的CEO克努德斯托普臨危受命，從上一任布拉格曼手中接管了樂高。同時，樂高從丹斯克銀行挖來了CEO奧弗森來掌管樂高集團的財務運營。 新的管理層面臨最急迫的是如何讓樂高止住虧損，把企業從破產邊緣拉回來；之後才是如何讓樂高不斷壯大。 這一次的自救前後一共經歷了7年，可以分為4個階段 階段1：降低成本，現金為王 這個階段，樂高要做的是降速，儲備更多的現金，活下來。 樂高開始簡化公司業務，壓縮成本。砍掉產品目錄中的一半零件，因為這些零件重複使用率太低。新的管理層發現此前90%的新元素都只用了一次，許多零件都互相重複。而改革後，在城市系列中，70%的積木完全可以用到不同主題套裝中去。 壓縮成本的同時，樂高也給產品提速，整個開發周期從原來的3年減少到了6個月。 樂高同時賣掉了公司的所有非核心產品和業務：賣掉了4個主題公園，將電子遊戲部門賣給了合作夥伴，樂高通過品牌授權的方式和他們合作。 另外樂高開始重塑自己的渠道上的競爭力，將零售商作為主要考慮的對象，提高他們的利潤率，加快存貨周轉的效率。 階段2：要盈利，必須回歸核心業務 新管理層確定了清晰方向，將樂高重新帶回到積木上，只需專注核心資產（積木和樂高體系），核心產品（城市系列，得寶系列）核心客戶（5-9歲兒童） 管理層還為所有產品設定了一個標準：13.5%銷售利潤率指標，簡化管理層活動，促使大家將精力集中在有贏利潛力的產品上。 在這個背景下，樂高關掉了樂高探索和傑克·斯通等耗費資源的系列，復興了經典的得寶和樂高城市等贏利產品。 通過前2個階段的努力，2005年年底，樂高已從前一年16億丹麥克朗（2.92億美元）的虧損逆轉至7.02億丹麥克朗（1.17億美元）的稅前利潤，並且銷量增加了20%。 階段3：創新矩陣 樂高構建了一個產品矩陣，明確了從增補性到基礎性不同程度的創新。「然後他們利用矩陣標示出對每個產品系列所追求的創新。管理層也詳細檢查了樂高開發程序，進行了季度階段性審查，管理人員對產品開發團隊也進行了深入檢查。」通過這樣的創新矩陣，為創新設定了邊界，創新不再盲目，不會為了創新而創新。避免了重複創新，也避免了和樂高核心體驗不符的創新活動。全公司都集中精力和智慧於最有前景的創新之上。 在這個模式下，樂高開啟了樂高社區的開發，「通過邀請最有發明才能的樂高成年粉絲參與測試甚至共同研發頭腦風暴NXT等系列，樂高搜集到了它可能從未有過的靈感。」 2008年，儘管玩具行業整體增速放緩，但樂高集團的銷量比上年增加了19%，並且利潤增加了32%。 階段4：雙焦點增長 這個階段，有了充足資金支持，樂高以創新為支點開始推行雙焦點增長策略。 樂高在做好主營業務同時，再次開始了多元化戰略。與上一次多元化不同的是，這一次樂高很明確主營業務必須強勁有力，才能有效支撐多元化業務。雙焦點策略核心是在產品擴張持續贏利、提供質量並降低成本，短期目標和長期成功之間達到平衡。 一方面，樂高開始再次嘗試新的遊戲體驗，如《樂高棋盤遊戲》。另一方面，樂高通過翻新樂高城市和樂高生化戰士等經典系列，實現了雙焦點，這些系列持續占領了公司暢銷套裝前10名的位置。 2011年，樂高比前一年銷量增長了17%，連續7次實現兩位數增長，達到34.9億美元，成為全世界銷量最大的玩具公司，也是利潤最高的玩具公司。競爭對手孩之寶2007-2011年年平均銷量增長是3%，美泰只有1%，而樂高則是每年24%。 到此，樂高終於從泥潭中脫身，重新走向了行業頂峰。 樂高給我們的啟示 樂高由盛及衰又涅槃重生的過程其實能給我們帶來許多有價值的啟示 創新要「有效」： 創新是很重要的，但是創新就是任意的開腦洞嗎？樂高的故事已經給了我們答案。企業需要的不僅是創新，企業更需要的一個有效的創新。什麼是有效的創新？對於企業而言，所謂「有效」應該是指創新是符合企業核心方向，符合企業產品的核心價值的，是能夠盈利的。 創新要有節奏： 要尊重客觀規律。創新是一系列有序事件的結果，是一個很長的時間段，創新不能一蹴而就，必須先把 A，B，C 都做好，才有可能再做好 D，媒體只會渲染最終的產品，而不是這些產品是如何一步步成型的。因此，創新要尊重客觀規律。 創新要有「邊界」： 創新需要有邊界，這就要去我們在創新時保持專注。不要過分超越自己能力邊界去開發創新，太多的選擇實際上是讓公司有限的資源分散在不同領域，反而無法集中全力進行單點突破。公司在成長過程中，要謹慎制定擴張計劃，要確保自己具備相應的能力、資源和控制力。樂高的案例顯示，短期內進入許多自己不了解的業務，自身又不具備相應能力，引進人才又沒有很好地融入整個企業，最終導致失敗收場。 參考資料： 《樂高：創新的世界》 玩具帝國樂高重生記
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